具有教练文化的组织可以描述为采用教练实践作为管理和发展人才的整体方式的组织。它认识到使用教练方法来成长和发展员工以发展和发展组织本身的价值。
Clutterbuck＆Meginson，2006年给出了这种文化的一个有用定义：“一种文化，人们一直在互相指导，这是会议，评论和各种一对一讨论的自然组成部分。”
在一个真正的教练组织中，经理将认识到什么时候教练方法才适合管理其员工，并将这些技能应用到自己作为经理的角色中。他们不会将教练视为“占用更多时间的额外责任”，而是将其视为管理员工绩效和改善业务绩效的有效途径。
教练组织中见证的一些典型行为
- 很少有员工被告知做什么和如何做工作，而是有空间提出自己的解决方案，想法和实现目标的方式。
- 由于员工一直参与决策过程，因此他们会感到更加有权力，并决心采取行动。
- 问题和问题更有可能公开，非判断性地找到，并且找到令人满意的解决方案
- 减少经理和员工的责备
- 员工可以充分发挥自己的潜能
- 员工将认识到自己在个人发展中的责任
谁指导？
在真正的教练文化中，管理人员将认识到自己对员工进行教练的责任，并将具备相应的技能。可能还会有指定的教练来指导那些不是直接下属的人，这可以使他们进行更加坦诚的对话，尤其是在绩效问题与员工和经理之间的关系有关的情况下。
可以使用外部教练，这些教练可能被视为“安全”的并且对内部问题不偏不倚，尽管长期而言，只有当管理者自己完全接受教练的观念作为自己角色的一部分时，才能实现真正的教练文化。
通常，首先会聘请外部教练来帮助促进教练组织文化的发展，并发展经理和员工的教练技能和思维方式。
